Resilienz, die psychische Widerstandsfähigkeit von Mitarbeitenden, ist ein zentrales Thema für Unternehmen, die den steigenden Herausforderungen der modernen Arbeitswelt begegnen wollen. Im Rahmen meiner Bachelorarbeit habe ich mich damit beschäftigt, wie betriebliche Sozialberatung und -arbeit (BSA) und das Human Resource Management (HRM) gemeinsam zur Stärkung von Resilienz beitragen können und welche konkreten Maßnahmen sich in der Praxis bewährt haben. Im Bereich des Personalwesens gilt besonderes Augenmerk der Personalentwicklung (PE) und der HR Business Partner*innen (HR BP). Dazu wurden zwei Unternehmen verglichen. Fokus der Arbeit war die Betrachtung bewusst gemeinsamer Bemühungen all dieser Bereiche mitsamt Synergienutzung. Aus Gründen der Veröffentlichungsrechte und des Datenschutzes soll der Fokus jedoch nicht auf der Einordnung der Betriebe liegen, sondern den Ergebnissen mit der Annahme, dass diese auch für andere Branchen gelten.
Warum Resilienzförderung jetzt so wichtig ist
Die mentale Gesundheit am Arbeitsplatz ist heute wichtiger denn je: Zwischen 2013 und 2023 stiegen nach Schenkel und Kolleg*innen die krankheitsbedingten Ausfälle aufgrund psychischer Belastungen um mehr als 40 % (Schenkel et al., S.377). Unternehmen stehen daher vor der Aufgabe, ihre Mitarbeitenden nicht nur fachlich, sondern auch psychisch zu stärken. Resilienzförderung ist dabei ein wirksamer Ansatz, um Herausforderungen und Umbrüche besser zu meistern (Quelle).
Begriffsdefinitionen
BSA unterstützt laut dem Bundesfachverband Betriebliche Sozialarbeit e.V. Mitarbeitende bei beruflichen und privaten Problemen, wobei der Fokus oft auf persönlichen Themen liegt (Bundesfachverband Betriebliche Sozialarbeit e.V., 2009).
HRM konzentrieren sich beispielsweise nach Armstrong und Taylor primär auf berufsbezogene Herausforderungen und bieten darüber hinaus strategische, problemübergreifende Unterstützung (Armstrong & Taylor, 2023, S.8).
Beide Bereiche arbeiten zunehmend zusammen und sind strukturell miteinander verbunden – Sozialberatung ist häufig ein fester Bestandteil des HRM und wichtiger Baustein des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM), so stellt es Schulze dar (Schulze, 2014, S.37).
Was Unternehmen konkret tun können
Die Forschung bestätigt im Wesentlichen die theoretischen Annahmen, zeigt aber auch, dass Praxis und Theorie sich im Detail unterscheiden und ergänzen. Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden hier keine Quellen genannt, da die Praxis diese zentralen Punkte bestätigt. Die wichtigsten Erkenntnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:
1. Einzelberatung und Begleitung
BSA bietet vertrauliche Beratung für Mitarbeitende in belastenden Situationen.
HR Business Partner (HR BP) begleiten und beraten Führungskräfte und Teams, insbesondere bei berufsbezogenen Krisen.
Beide Bereiche vernetzen bei Bedarf mit internen oder externen Hilfsangeboten.
2. Workshops und Trainings
Workshops durch BSA oder PE dienen der Information, Sensibilisierung und dem Üben von Resilienzstrategien.
Achtsamkeitstrainings und Kommunikationsworkshops, besonders durch BSA, werden für Einzelne und Teams angeboten, mit Fokus auf die Stärkung der Teamkommunikation und individuellen Ressourcen.
PE legt dabei besonderen Wert auf Bildungsangebote, die nachhaltige Kompetenzen vermitteln.
3. Strukturelle Maßnahmen
Flexible Arbeitszeitmodelle, Anpassungen im Arbeitsalltag und die Förderung gesunder Rahmenbedingungen sind wichtige Bausteine, welche HR BP ermöglichen.
Unternehmen sollten durch HR BP aber auch generell Strukturen schaffen, die Resilienzförderung nicht behindern, sondern aktiv unterstützen.
4. Vermittlung und Netzwerkbildung
BSA und HRM verweisen Mitarbeitende gezielt an weitere interne oder externe Unterstützungsangebote, wenn die eigenen Ressourcen nicht ausreichen.
Netzwerke und Kooperationen mit externen Fachkräften sind essenziell.
Erfolgsfaktor: Zusammenarbeit von PE, HR BP und BSA
Ein zentrales Ergebnis der Arbeit ist, dass Resilienzförderung dann am wirksamsten ist, wenn im Bereich HRM besonders PE und HR BP eng zusammenarbeiten. Während PE strategische Weiterentwicklung und Bildungsmaßnahmen verantwortet, sind HR BP nah an den Teams und können Bedarfe frühzeitig erkennen und adressieren. Die Abstimmung sorgt dafür, dass Angebote passgenau sind und Mitarbeitende dort abholen, wo sie stehen. Zeitgleich braucht es die Unterstützung durch BSA, die eine andere Art von Einzelberatung und Workshopangebote ermöglicht. Erst wenn Maßnahmen ineinander greifen, sind sie sinnvoll. Denn wenn Trainings zu Stresskompetenz aufgedrückt werden, die Strukturen aber im Berufsalltag dagegen arbeiten, wirkt Mitarbeiterorientierung nicht glaubhaft. Außerdem fruchten Angebote erst dann richtig oder bleiben nachhaltig erhalten, sofern sie an diversen Stellen unterstützt, gefördert oder integriert werden. Gelerntes aus einem Kurs zu Achtsamkeit beispielsweise geht dann stärker in den Alltag von Angestellten über, wenn sie in einem Ruheraum täglich mittags Übungen machen können und das Thema in Mitarbeitendengesprächen Platz bekommt.
Zukunftsperspektiven und Impulse für Unternehmen
Ganzheitliche Resilienzförderung: Unternehmen sollten Resilienz als Querschnittsthema verstehen und sowohl individuelle als auch strukturelle Maßnahmen durch Zusammenarbeit von BSA und HRM kombinieren.
Bedarfsorientierung: Angebote müssen sich an den tatsächlichen Herausforderungen der Mitarbeitenden orientieren, das erfordert regelmäßigen Austausch zwischen BSA, HRM und den Beschäftigten.
Kultur der Offenheit: Eine Unternehmenskultur, die psychische Gesundheit enttabuisiert und Unterstützung sichtbar macht, ist die Basis für nachhaltige Resilienzförderung.
Fazit
Resilienzförderung ist kein "Nice-to-have", sondern ein strategischer Erfolgsfaktor für Unternehmen. Die wirksamsten Impulse entstehen dort, wo BSA und HRM Hand in Hand arbeiten. Unternehmen, die auf diese Zusammenarbeit setzen, investieren nicht nur in das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden, sondern auch in ihre eigene Zukunftsfähigkeit.
Quellen
Armstrong, M. & Taylor, S. (2023). Armstrong’s handbook of human resource management practice. A guide to the theory and practice of people management (16. Aufl.). London, New York: Kogan Page.
Bundesfachverband Betriebliche Sozialarbeit e.V. (2009). [Rahmenkonzeption für das Arbeits feld Betriebliche Sozialarbeit]. Unveröffentlichtes Dokument.
Schenkel, A., Krist, K., Meyer, M. & Baumgardt, J. (2024). Krankheitsbedingte Fehlzeiten in der deutschen Wirtschaft im Jahr 2023. In B. Badura, A. Ducki, J. Baumgardt, M. Meyer & H. Schröder (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2024. Bindung und Gesundheit. Fachkräfte gewinnen und halten (S. 339–426). Berlin, Heidelberg: Springer.
Schulze, W. (2014). Wirksame Unterstützung sozialverantwortlicher und werteorientierter Un ternehmensführung. Betriebliche Sozialarbeit in Deutschland. Zeitschrift für interdiszip linäre ökonomische Forschung, 2014(1), 37–44.